Comment Accor a rebondi depuis le début de l'année  

L 'année 2020 a été une année noire pour Accor : chute vertigineuse du cours de Bourse, sortie du CAC 40, perte de 2 milliards d'euros. La pandémie de Covid-19 aurait pu lui être fatale d'autant, qu'à l'époque, certains commentateurs prédisaient des changements durables dans le comportement des voyageurs, voire la mort du tourisme d'affaires. Et pourtant, aujourd'hui la situation financière du géant de l'hôtellerie est tout autre. L'année dernière, son chiffre d'affaires a progressé de 90 % sur un an à 4,2 milliards d'euros, tandis que son résultat net est passé de 85 millions d'euros en 2021 à 402 millions en 2022.

Un positionnement unique

Une remontée spectaculaire visible sur son cours de Bourse qui a gagné 40 % depuis le début de l'année. En septembre, les agences Fitch et Standard & Poors ont relevé sa note au niveau « Investment Grade », prouvant ainsi que sa performance peut durer. Il faut dire u'en février dernier, le groupe a annoncé reprendre la distribution de dividendes (après deux ans de disette pour les actionnaires), au niveau d'avant-crise en versant 276 millions d'euros dès cette année.

Les raisons de ce retour dans le vert sont multiples. D'abord, Accor a bénéficié à plein, en période de reprise économique post-pandémique, de son positionnement unique « Lifestyle » regroupé sous la bannière Ennismore. Un segment créé au plus fort de la crise sanitaire par le PDG, Sébastien Bazin, à la tête du groupe depuis dix ans, convaincu que les voyageurs voudraient, après des périodes de confinement éprouvantes, « consommer des expériences uniques ». Une stratégie qu'Accor commence d'ailleurs à décliner aujourd'hui sur ses marques premium, milieu de gamme et économie (PME), en proposant désormais dans certains hôtels des composantes à la fois de loisirs et de travail.

Fini les coûts fixes

Mais ce « vent dans les voiles », l'entreprise ne le doit pas simplement aux envies d'« autre chose » des consommateurs. Elle le doit aussi à un vaste plan de transformation engagé depuis 2015, date à laquelle le groupe a commencé à devenir « Asset Light », en vendant ses murs d'hôtels pour ne conserver que des contrats de management et de franchise. Ce faisant, Accor est aujourd'hui quasiment Asset Light à 100 % sur ses hôtels et ce dans les 110 pays où il est présent. Une stratégie gagnante qui lui a permis de traverser la crise sanitaire, sans avoir à aggraver sa dette par des coûts fixes importants de maintenance et de gestion des hôtels. Et un modèle qui plaît aux investisseurs car il facilite la lecture des comptes. « Pas d'immobilier signifie donc très peu de dette avec un excédent brut d'exploitation convertit directement en cash », nous explique Jean-Jacques Morin, directeur général adjoint et directeur général de la division PME.

La transformation Asset Light de presque 100 % des hôtels d'Accor plaît aux investisseurs.

Une société de marques

De ces ventes, Accor a récupéré 5 milliards d'euros. Un argent frais, immédiatement réinvesti dans le rachat de marques fortes, telles que Mantra ou Mövenpick pour la division PME ou Fairmont et Raffles dans le luxe, ce qui a considérablement transformé le portefeuille du groupe, historiquement connu pour Ibis et Novotel. Entre 2015 et 2022, celui-ci a triplé passant de 15 à 46 marques. Des acquisitions qui l'ont aussi propul-sé sur la scène internationale. Alors que la part de son chiffre d'affaires hors Europe était de 20 % en 2015, elle constitue aujourd'hui 60 % de ses revenus. Un changement de dimension aussi spectaculaire que rapide que les marchés semblent ne pas avoir encore complètement intégré.

Séparation des activités

Soucieuse d'apporter de la lisibilité, la direction d'Accor décide, au sortir de la crise sanitaire, de procéder à une grande réorganisation de ses activités. C'est ainsi qu'elle a séparé, en janvier dernier, les activités Luxe et Lifestyle (Raffles, Orient Express, Fairmont, Sofitel, etc.), pilotées désormais directement par Sébastien Bazin, de celles PME (Pullman, Adagio, Mercure, Novotel, Ibis, etc.), soit 90 % des hôtels représentant 65 % du chiffre d'affaires d'Accor, qui ont été confiées à Jean-Jacques Morin, alors directeur général adjoint en charge des finances du groupe.

De cette restructuration organisationnelle découle l'adoption de stratégies propres à chaque division. Pour PME, il s'agit d'un retour aux fondamentaux : « Faire ce que l'on sait bien faire mais en mieux », en se concentrant principalement sur 6 ou 7 des 21 marques concentrant 90 % du chiffre d'affaires. Même chose pour les emplacements géographiques, en se focalisant sur les 30 pays où ces marques réalisent le plus de profit, tout en ne s'interdisant pas d'aller chercher des opportunités de croissance sur le segment premium. C'est ainsi qu'en France, Accor vient d'annoncer l'ouverture d'une cinquantaine d'hôtels cette année.

Place à la génération de cash

Par ailleurs, toujours pour la division PME, le groupe a changé de modèle de gestion. Il est passé d'une société de management d'hôtels (conseil sur le recrutement, le pricing, etc.), à une gestion par franchise à l'instar des géants américains du tourisme. Une méthode qui a de nombreux avantages : elle accélère le développement tout en limitant les coûts de structures. De quoi ravir les investisseurs qui, s'ils n'aiment pas beaucoup le changement, aiment en tirer les bénéfices.

Pour l'avenir, place à la stabilité et à l'exécution. Et preuve qu'il sait où il va, le groupe a dévoilé, lors de son Capital Market Day de juin dernier, ses perspectives pour la période 2023-2027, une première depuis le début de la crise sanitaire. Le taux de croissance annuel moyen de son excédent brut d'exploitation est attendu sur la période entre 9 % et 12 %, tandis qu'il prévoit un retour aux actionnaires de 3 milliards d'euros, comprenant pour moitié des rachats d'actions.