"Shop in shop" : quand le commerce joue aux poupées russes…

Ce sont deux informations qui, chacune de leur côté, ne révolutionnent pas le monde du commerce mais qui, mises en perspective, dessinent tout de même une tendance significative. Mi-février, Carrefour a annoncé confier la gestion de 200 rayons fruits et légumes au sein de ses hypermarchés au Groupe Blachère, connu pour sa chaîne de boulangeries Marie Blachère, mais historiquement spécialiste des produits frais et primeurs. Et fin mars, on apprenait qu’un magasin Ikea, aux Pays-Bas, allait accueillir en son sein une boutique Decathlon. Une première pour Ikea, dont les magasins, ces gros parallélépipèdes bleus posés dans les zones commerciales, n’accueillaient jusqu’à présent que les produits de la marque suédoise d’ameublement.

Dans les deux cas, cela semble annoncer une nouvelle forme de concession : un système connu de longue date dans le commerce, mais qui prend ici une ampleur inédite et, surtout, illustre une sorte de “plateformisation” du commerce. Un peu à l’image d’Amazon dans le monde numérique, où plus de la moitié des produits vendus le sont par des vendeurs partenaires, “hébergés” par le site, et non par l’entreprise de Jeff Bezos elle-même. Pour les enseignes physiques il s’agit de la même façon d’offrir à des vendeurs tiers l’accès à un flux de consommateurs important et à ses propres clients une gamme plus large de produits ou un prétexte pour revenir plus régulièrement.

Offres complémentaires, entrées séparées

C’est le cas pour Ikea, qui assure que les produits de Decathlon sont complémentaires des siens et partagent la même ambition de qualité à prix accessible. "Decathlon, comme IKEA, proposent des produits bien conçus et de haute qualité à des prix abordables, qui contribuent à une vie quotidienne meilleure pour le plus grand nombre de personnes possible", assure ainsi un communiqué d'IKEA. Même si, en coulisses, l’opération répond également à un besoin de rentabilité de ses mètres carrés, alors que l’enseigne est en train de revoir l’aménagement de ses points de vente. Decathlon ne sera d’ailleurs pas installé au sein même d’Ikea, mais dans son bâtiment, où il disposera de sa propre entrée. Le premier de ces “shop in shop”, devrait ouvrir ce printemps dans le bâtiment IKEA d'Hengelo, aux Pays-Bas, où il occupera une surface d’environ 3 000 mètres carrés, au sein d’un ensemble qui en compte 25 000. Un autre projet est également en cours, dans un Ikea de la banlieue de Londres, avec un point de vente d'un peu moins de 1 200 mètres carrés, toujours pour Decathlon. Selon le succès ou non de ces tests, Ikea indique étudier la possibilité de dupliquer cette première dans d’autres magasins, en Europe ou en Amérique du Nord. 

Améliorer la gestion de produits hautement périssables

Pour Carrefour, le recours à un partenaire spécialisé devrait permettre de proposer une gamme plus travaillée en matière de fruits et légumes, plus qualitative, tout en externalisant le risque que représente la gestion de produits rapidement périssables. Au sein de ces nouveaux rayons, qui devraient faire entre 200 et 500 m2, le Groupe Blachère, que dirige Bernard Blachère, gérera lui-même l’assortiment, avec son propre personnel et surtout ses propres acheteurs et circuits d’approvisionnement. L’objectif de Carrefour est d’atteindre 1 panier sur 2 comportant des fruits et légumes d’ici 2030 en France. "Une puissante collaboration", assurait Alexandre Bompard, le patron de Carrefour, à l’occasion de la présentation de son plan stratégique Carrefour 2030.

En cela Carrefour s’inspire en réalité d’un modèle qui a fait ses preuves : celui de Grand Frais. Si l’enseigne est bien connue des Français - elle est régulièrement bien placée dans les palmarès des marques préférées des consommateurs - en réalité il s’agit d’un groupement d’intérêt économique (GIE). Ainsi, dans chaque magasin, les différents rayons sont gérés par des partenaires spécialisés : fruits et légumes, crémerie, boucherie, poissonnerie, épicerie… Les rayons fruits et légumes sont ainsi gérés par Prosol, grossiste racheté à Ardian en fin d’année par le fonds américain Apollo et qui a recruté Michel Biero, ex-patron de Lidl en France, pour diriger ses achats. En cela, Grand Frais est donc une sorte de précurseur de ce phénomène de plateformisation de la grande distribution.

Et certains imaginent déjà que le partenariat entre Carrefour et le Groupe Blachère pourrait ouvrir la voie à d’autres concessions, dont, logiquement, l’ouverture de boulangeries Marie Blachère au sein de certains supermarchés. Des concurrents de Carrefour se sont d’ailleurs déjà essayés à ce type de concessions : le boulanger Nicolas Marnay a ainsi ouvert plusieurs points de vente de son enseigne Maison Marnay, dans des Intermarché.

Gestion déléguée pour produits de "niche"

Avant ces expériences récentes, d’autres enseignes de la grande distribution avaient déjà tenté d’expérimenter le modèle de concession, au départ pour des produits de “niche”, en s’appuyant par exemple sur des spécialistes du bricolage, de l’électroménager ou du jouet. Ou en accueillant ces dernières années des rayons sushi à emporter, opérés par des spécialistes de la restauration. En 2019, pour tenter de lutter contre la concurrence de l’e-commerce, on avait même vu fleurir quantité de projets, portés par de grandes enseignes - avec ou sans lien capitalistique : des corners Darty ou Nature & Découvertes dans certaines FNAC, chez Casino des espaces Cdiscount, ou encore des produits Décathlon dans des rayons spécifiquement aménagés dans des hypermarchés Auchan. Mais le Covid a mis un coup d’arrêt à de nombreuses expérimentations, par la suite rendues inutiles par le développement accéléré pendant les confinements de la vente en ligne et du click and collect notamment.

Le système semble aussi s’imposer aux États-Unis. En 2020, Sephora et Kohl’s ont ainsi conclu un partenariat à long terme, qui permet à Sephora de déployer des espaces de 200 mètres carrés à l’entrée des magasins Kohl’s, avec ses propres conseillers de vente. Début avril, Kohl’s a annoncé que Sephora était désormais le principal moteur de sa croissance : alors que le chiffre d’affaires global du grand magasin est en recul, Sephora attire une clientèle jeune et diversifiée et fait de Kohl’s une destination beauté et plus uniquement mode. La présence de Sephora permettrait par ailleurs de développer des ventes additionnelles dans d’autres rayons. Les chiffres montrent que 40 % des clients qui fréquentent ces espaces Sephora étaient auparavant inconnus de Kohl’s.

Exister physiquement sans supporter le coût d’une boutique

Autre exemple, celui de Toys’R’Us, qui revit au sein des grands magasins Macy’s, alors que la chaîne de jouets avait été liquidée en 2018. Après avoir racheté la marque, WHP Global a conclu en 2021 un partenariat avec Macy’s pour déployer des espaces Toys’R’Us dans l’ensemble des magasins de l’enseigne. C’est Macy’s qui pilote la gestion des stocks et des achats ; Toys’R’Us apporte sa marque et son savoir-faire produit. Le dispositif lui permet d’exister physiquement sans supporter le coût d’un réseau en propre. Cette année, Toys’R’Us devrait être présent dans 400 points de vente Macy’s.

Mais le système peut aussi montrer ses limites : dans le “shop in shop” classique, la marque hébergée bénéficie du flux de clientèle de l’enseigne principale. Celle-ci, de son côté, rentabilise ses mètres carrés et donne à ses clients une occasion supplémentaire de revenir. C’est lorsqu’on s’écarte de ce principe que les choses peuvent coincer : ainsi, en décidant d’héberger la très controversée marque chinoise de fast-fashion Shein dans ses rayons, le BHV espérait non pas la faire bénéficier de son trafic - déjà réduit - mais au contraire misait sur elle pour attirer une nouvelle clientèle. Un pari qui semble perdu, indépendamment d’ailleurs des polémiques autour du choix de la marque elle-même.

Colocation commerciale

Malgré tout, après avoir longtemps été cantonné aux corners de luxe des grands magasins, le modèle semble aujourd’hui s’imposer comme un outil de rationalisation économique pour les enseignes de la grande distribution. En effet, désormais, dans la distribution, la valeur ne se joue plus seulement sur l’assortiment, mais sur la capacité à organiser le trafic, à lisser les charges et à améliorer le rendement au mètre carré. Le magasin n’est plus une cellule fermée, il devient une plateforme. Le "shop in shop" instaure une forme de "colocation commerciale" qui permet de densifier l’offre, d’enrichir la promesse de visite et de transformer un simple passage en séquence d’achat plus longue. Pour certaines enseignes, c’est aussi un moyen de tester un marché ou une zone de chalandise sans assumer seule le coût d’un magasin autonome.

Évidemment, cela a déjà des conséquences sur les bailleurs commerciaux classiques. Des foncières comme Unibail-Rodamco-Westfield ou Klepierre ont historiquement bâti leur modèle sur des locomotives capables d’attirer des flux réguliers. Mais si les enseignes intègrent elles-mêmes des partenaires ou des concepts tiers, une partie de la valeur est captée en interne, au détriment du bailleur traditionnel. Le risque pour les propriétaires d’actifs commerciaux est double. D’abord, une désintermédiation progressive : une enseigne puissante peut préférer organiser son propre écosystème plutôt que dépendre d’un centre commercial. Ensuite, une pression accrue sur les loyers dans les zones où la fréquentation ne compense plus l’offre disponible.

Le centre commercial comme "destination loisirs"

La vacance commerciale, mesurée chaque année par Codata et la Fédération des acteurs du commerce dans les territoires (FACT), en donne la mesure. En 2023, le taux national atteignait 9,67 %, en hausse pour la deuxième année consécutive. Dans les villes du programme Action Cœur de Ville, il montait à 13,4 %. Les centres commerciaux affichaient le taux le plus élevé : 14,89 %. Seules les zones commerciales périphériques résistaient mieux, à 6,62 %.

Pour résister, les bailleurs ne peuvent plus se contenter de louer des surfaces. Ils doivent proposer une destination. D’où la montée en puissance des usages mixtes : restauration, loisirs, sport, santé, services, coworking. Le centre commercial se transforme en lieu de sociabilité autant qu’en lieu d’achat.

À terme, deux modèles pourront probablement coexister avec, d’un côté, des centres commerciaux transformés en hubs de services et d’expériences et de l’autre, des grandes surfaces devenues elles-mêmes des mini-centres commerciaux intégrés, capables d’héberger des enseignes partenaires pour améliorer leur performance économique. Dans tous les cas, le commerce de 2026 entérine la fin d’un modèle cloisonné, fonctionnant en silos : le point de vente n’est plus l’expression d’une seule enseigne, mais une plateforme hybride, où coexistent plusieurs marques au service d’un même flux client.